Tekoälymuutosta voi johtaa myös rajallisilla resursseilla – näin se tehdään

Tekoälyä koskeva keskustelu painottuu helposti työkaluihin, koulutuksiin ja yksittäisiin kokeiluihin, vaikka varsinainen pullonkaula on usein muualla. Organisaatioilla ei välttämättä puutu kiinnostusta tai osaamista, vaan aikaa, huomiota, yhteisiä rakenteita ja päätöksentekokykyä viedä muutosta läpi.

Tämä on tärkeä ero. Jos ongelma ymmärretään vain osaamisvajeeksi, ratkaisuksi tarjotaan lisää koulutusta. Jos ongelma ymmärretään teknologiavajeeksi, ratkaisuksi tarjotaan uusia työkaluja. Mutta jos ongelma on muutoskapasiteetin vaje, ratkaisu ei voi olla se, että jo valmiiksi kuormittuneelle organisaatiolle lisätään vielä yksi kehittämiskokonaisuus kaiken muun päälle.

Silloin tarvitaan toisenlaista johtamista.

Kun budjetti on tiukka ja henkilöstöresurssi rajallinen, tekoälymuutosta ei voi viedä eteenpäin niin, että kaikkialla kokeillaan kaikkea. Se ei ole hallittua uudistumista, vaan helposti hajautettua kuormituksen lisäämistä. Rajallisilla resursseilla tekoälymuutoksen tärkein johtamisteko ei ole tehdä enemmän, vaan rajata tarkemmin, mitä tehdään ensin, millä ehdoilla ja mistä samalla luovutaan.

Tässä on viisi askelta, joilla organisaatio voi tehdä tekoälymuutoksesta johdettavan myös silloin, kun kapasiteetti on niukka.

1. Muodosta kevyt tilannekuva

Ensimmäinen askel ei ole uuden ohjelman käynnistäminen, vaan tilanteen tekeminen näkyväksi. Johdon pitää tietää riittävästi siitä, mitä organisaatiossa jo tapahtuu, missä tekoälystä voisi olla eniten hyötyä ja missä ovat suurimmat riskit tai epäselvyydet.

Tilannekuvan ei tarvitse olla raskas selvityshanke. Sen pitää olla riittävän hyvä päätöksenteon tueksi.

Käytännössä organisaation kannattaa kysyä ainakin kolme asiaa:

Missä tekoälyä käytetään jo nyt?
Missä siitä voisi olla eniten hyötyä?
Missä käyttöön liittyy suurimmat riskit, epäselvyydet tai päätöstarpeet?

Näihin kysymyksiin ei saada kunnollista vastausta pelkästään johdon kokoushuoneessa. Mukaan tarvitaan vähintään johto, tietohallinto, tietosuoja, tiedonhallinta, HR, viestintä ja substanssitoiminnan edustajia. Ei siksi, että prosessista tehtäisiin mahdollisimman laaja osallistamisharjoitus, vaan siksi, että tekoäly osuu työn, tiedon, vastuiden ja riskien leikkauspisteeseen.

Hyvä tilannekuva ei yritä kuvata kaikkea täydellisesti. Sen tehtävä on auttaa johtoa näkemään, mistä pitää päättää seuraavaksi.

2. Rajaa ensimmäinen ratkaistava kokonaisuus

Muutoskapasiteettia hukataan usein siihen, että tekoälyä yritetään edistää liian yleisellä tasolla. Puhutaan tekoälyn hyödyntämisestä, tuottavuudesta ja uusista mahdollisuuksista, mutta kukaan ei määrittele riittävän tarkasti, mitä juuri tässä organisaatiossa ratkaistaan ensin.

Tässä kohtaa johtamisen merkitys korostuu. Organisaation ei tarvitse ratkaista koko tekoälymuutosta kerralla. Sen pitää valita ensimmäinen ratkaistava kokonaisuus.

Rajaus voi koskea esimerkiksi tiettyä toimialaa, henkilöstöryhmää, työkalua, työnkulkujen joukkoa tai päätöstarvetta. Joissakin organisaatioissa ensimmäinen järkevä kokonaisuus on yhteisten pelisääntöjen luominen. Toisissa se voi olla muutaman hallitun käyttötapauksen valinta. Kolmansissa ensin pitää ratkaista, mitä tietoa tekoälypalveluihin saa ylipäätään syöttää ja millaisin ehdoin.

Tärkeintä on, että rajaus on aito. Jos kaikki on tärkeää, mikään ei ohjaa toimintaa.

Johdon kannattaa kysyä:

Mitä meidän on pakko ratkaista seuraavan kolmen kuukauden aikana?
Mikä voi odottaa?
Mihin meillä on oikeasti kapasiteettia?
Mikä loisi eniten selkeyttä organisaation arkeen?

Rajaaminen ei ole kunnianhimon puutetta. Se on ehto sille, että muutos ylipäätään etenee.

3. Sovi ensimmäiset pelisäännöt

Moni organisaatio odottaa tekoälyn kanssa liian pitkään täydellisiä ohjeita. Se on ymmärrettävää, koska epävarmuutta on paljon. Samalla on kuitenkin hyvä tunnistaa, että henkilöstö ei odota ohjeiden valmistumista tyhjiössä. Tekoälyä kokeillaan jo, virallisesti tai epävirallisesti.

Siksi ensimmäiset pelisäännöt kannattaa tehdä riittävän ajoissa. Niiden ei tarvitse ratkaista kaikkea, mutta niiden pitää antaa henkilöstölle turvalliset rajat toimia.

Pelisääntöjen pitäisi vastata ainakin näihin kysymyksiin:

Mitä työkaluja saa käyttää?
Mitä tietoa niihin saa syöttää?
Missä tehtävissä tekoälyä voi käyttää?
Missä tehtävissä käyttö on kiellettyä tai vaatii erillisen arvion?
Kuka vastaa tekoälyn avulla tuotetusta lopputuloksesta?
Mistä kysytään, kun tilanne on epäselvä?

Ensimmäinen pelisääntöpaketti voi olla lyhyt. Usein muutama sivu selkeää, käytännöllistä ohjeistusta on parempi kuin pitkä dokumentti, jota kukaan ei ehdi lukea tai soveltaa. Olennaista on, että organisaatio ei jätä jokaista työntekijää yksin arvioimaan, mikä on sallittua, järkevää tai riskialtista.

Pelisäännöillä on myös toinen tehtävä. Ne tekevät tekoälyn käytöstä luvallista niissä kohdissa, joissa käyttö on organisaation näkökulmasta perusteltua. Hyvät rajat eivät vain kiellä. Ne myös mahdollistavat.

4. Vie tekoäly valittuihin työnkulkuihin

Tekoäly ei tuota hyötyä vain siksi, että ihmiset osaavat käyttää työkalua. Hyöty syntyy vasta, kun jokin työvaihe muuttuu.

Tämä on yksi yleisimmistä harhoista tekoälyn käyttöönotossa. Koulutetaan henkilöstöä, esitellään mahdollisuuksia ja kannustetaan kokeiluihin, mutta työn rakenteet pysyvät ennallaan. Silloin vastuu muutoksesta siirtyy yksittäisille työntekijöille. Jokainen joutuu itse päättelemään, missä tekoälyä kannattaa käyttää, mitä sillä saa tehdä, miten lopputulos tarkistetaan ja milloin käyttö on liian riskialtista.

Tämä ei ole hallittua muutosta.

Parempi tapa on valita muutama työnkulku ja kuvata tekoälyn rooli niissä konkreettisesti. Ei siis näin: “Hyödynnämme tekoälyä valmistelutyössä.” Vaan esimerkiksi näin:

“Tekoälyä voidaan käyttää lausuntopalautteen alustavaan ryhmittelyyn. Ihminen tarkistaa ryhmittelyn, tunnistaa puuttuvat näkökulmat ja vastaa johtopäätöksistä. Arkaluonteista tai salassa pidettävää tietoa ei käytetä ilman erillistä arviota.”

Tällainen kuvaus on jo johtamista. Se kertoo, mihin tekoälyä käytetään, mitä ihminen tekee, missä vastuu on ja missä rajat kulkevat.

Kun organisaatio vie tekoälyä työnkulkuihin, sen kannattaa kysyä:

Mikä työvaihe muuttuu?
Mihin tekoälyä käytetään?
Mitä tietoa käytetään?
Kuka tarkistaa lopputuloksen?
Kuka vastaa lopullisesta sisällöstä tai päätöksestä?
Milloin tekoälyä ei käytetä?

Tässä kohtaa tekoäly lakkaa olemasta irrallinen työkalu ja alkaa muuttua osaksi työn järjestämistä.

5. Vapauta muutokselle kapasiteettia

Viimeinen askel on usein vaikein, mutta ilman sitä muutoksesta tulee helposti epäuskottava.

Jos organisaation kapasiteetti on jo täynnä, tekoälymuutosta ei voi vain lisätä kaiken päälle. Johdon pitää päättää, mistä vapautetaan aikaa. Muuten viesti henkilöstölle on käytännössä tämä: tehkää sama työ kuin ennen, opetelkaa samalla uusi teknologia ja uudistakaa toimintatapanne muun työn ohessa.

Se ei ole realistista eikä reilua.

Siksi tekoälymuutokseen pitää liittää myös luopumisen kysymys. Mitä kehittämistä siirretään myöhemmäksi? Mitä raportointia voidaan keventää? Mitä kokouksia voidaan vähentää? Mitä manuaalista työtä tekoälyn avulla pyritään aidosti korvaamaan? Mihin henkilöstölle annetaan lupa käyttää työaikaa?

Jos mitään ei poisteta, priorisointia ei ole oikeasti tehty. Silloin muutos jää henkilöstön venymisen varaan.

Tämä on erityisen tärkeää julkisella sektorilla, jossa resurssit ovat monessa organisaatiossa jo valmiiksi tiukalla. Tekoälystä puhutaan usein tuottavuuden välineenä, mutta tuottavuus ei synny itsestään. Ensin tarvitaan aikaa arvioida työtä, kokeilla uutta, korjata toimintatapoja ja sopia yhteisistä käytännöistä.

Muutos tarvitsee tilaa ennen kuin se voi tuottaa hyötyä.

Muutoskapasiteetti syntyy rajaamisesta

Tekoälymuutoksen johtaminen ei edellytä sitä, että organisaatio käynnistää massiivisen ohjelman tai yrittää ratkaista kaiken kerralla. Usein juuri se olisi väärä liike.

Rajallisilla resursseilla tarvitaan ennen kaikkea selkeyttä. Johto muodostaa tilannekuvan, rajaa ensimmäisen ratkaistavan kokonaisuuden, sopii pelisäännöt, vie tekoälyn valittuihin työnkulkuihin ja tekee muutokselle tilaa luopumalla jostakin muusta.

Tämä ei poista muutoskapasiteetin vajetta kokonaan, mutta se tekee siitä johdettavan. Organisaatio ei yritä venyä joka suuntaan, vaan valitsee suunnan, rajaa etenemisen ja rakentaa oppimista hallitusti.

Tekoälymuutosta ei siis viedä eteenpäin lisäämällä organisaation päälle uusia kokeiluja, koulutuksia ja ohjeita ilman selkeää rakennetta. Se viedään eteenpäin tekemällä muutoksesta käsiteltävä.

Kun resurssit ovat rajalliset, tekoälymuutoksen tärkein johtamisteko ei ole tehdä enemmän. Se on päättää tarkemmin, mitä tehdään ensin, millä ehdoilla ja mistä samalla luovutaan.